當涉及IT服務提供商時(shí)，一些常見的(de)和(hé)代價高(gāo)昂的(de)的(de)陷阱仍然存在。下(xià)面來(lái)看看如何确保你的(de)IT外包業務達成預期成果。
 
随著(zhe)IT外包進入第三個(gè)十年，IT決策者在成熟度方面取得(de)了(le)長(cháng)足的(de)進步，設法避免了(le)這(zhè)種做(zuò)法的(de)一些常見和(hé)代價高(gāo)昂的(de)陷阱。畢馬威的(de)共享服務和(hé)外包咨詢(Shared Services and Outsourcing Advisory)的(de)董事總經理(lǐ)Randy Wiele表示，如今随著(zhe)客戶進入次世代外包交易，他(tā)們把事情都做(zuò)對(duì)了(le)。他(tā)們傾向于創建更好的(de)服務水(shuǐ)平，更準确地反映真實的(de)表現和(hé)最終用(yòng)戶體驗，認識到服務整合和(hé)流程一緻的(de)重要性，将戰略要素落到實處，并制定更加靈活的(de)合同——這(zhè)僅僅是個(gè)開始。
 
然而，仍然存在一些常見且代價高(gāo)昂的(de)陷阱，以及IT領導者在最近的(de)外包交易中犯的(de)一些新的(de)錯誤。注意避免這(zhè)些外包失誤，這(zhè)對(duì)促進實現預期成果的(de)IT服務業務将大(dà)有裨益。
 
換提供商而不是解決根本原因

 
IT領導者認識到數字時(shí)代敏捷性的(de)重要性，他(tā)們已經制定了(le)更短的(de)外包合同——通(tōng)常與多(duō)個(gè)提供商——保持靈活性和(hé)杠杆作用(yòng)。但是，有些外包客戶過于關注更換供應商，忽視了(le)組織在互動中所扮演的(de)角色。畢馬威的(de)Wiele說：他(tā)們“花費太多(duō)時(shí)間試圖更換服務提供商，而沒有解決核心問題。這(zhè)對(duì)任何提供商都是一個(gè)問題”。IT服務買家應該花時(shí)間充分(fēn)理(lǐ)解他(tā)們在成功的(de)采購(gòu)關系中所起的(de)作用(yòng)，而不是不假思索地指責服務提供商。
 
專注于解決方案，而不是問題

 
外包研究公司和(hé)咨詢公司HfS Research的(de)研究主管Ollie O'Donoghue說：“最常見的(de)錯誤是采取技術焦點，鑒于目前存在大(dà)量數字炒作，這(zhè)很容易做(zuò)到。購(gòu)買最新最閃亮的(de)玩具很難達成結果”。IT領導者在簽署任何IT服務交易之前，需要投入時(shí)間來(lái)确定他(tā)們試圖解決的(de)業務問題或他(tā)們想要達到的(de)結果。這(zhè)意味著(zhe)讓商業夥伴和(hé)用(yòng)戶參與對(duì)話(huà)。O'Donoghue說：“從業務範圍内引入各種各樣的(de)利益相關者将有助于帶來(lái)全新的(de)視角，并有助于重新構想挑戰，或者将業務範圍擴大(dà)到之前被忽略的(de)領域。”
 
外包咨詢公司珠峰集團(Everest Group)的(de)價格保證(pricing assurance)副總裁Abhishek Sharma說，專注于爲預先定義的(de)解決方案采購(gòu)最低價格比過去少得(de)多(duō)。Sharma說：“這(zhè)種做(zuò)法可(kě)能表現在頻(pín)繁的(de)變更請求，并且需要專門的(de)專家資源來(lái)支付額外的(de)費用(yòng)，這(zhè)兩方面都會淡化(huà)商業案例并影(yǐng)響外包的(de)信心。”
 
簽約創新

 
公司正努力在動态數字時(shí)代展開競争，因此它們指望IT服務提供商提供幫助是很自然的(de)。唯一的(de)問題是，寫一個(gè)颠覆的(de)RFP幾乎是不可(kě)能的(de)。
 
珠峰集團的(de)IT服務合夥人(rén)Jimit Arora說：“客戶抱怨說他(tā)們沒有從服務提供商那裏獲得(de)創意和(hé)創新。然而，他(tā)們同時(shí)希望以傳統的(de)RFP方式(規定嚴格，沒有靈活性)來(lái)管理(lǐ)這(zhè)個(gè)采購(gòu)流程。我們的(de)經驗表明(míng)，在大(dà)多(duō)數情況下(xià)，真正限制創新的(de)不是服務提供商而是企業。”
 
技術研究和(hé)咨詢公司Information Services Group(ISG)的(de)數字解決方案合作夥伴Steve Hall說，希望有所不同的(de)客戶必須建立一種鼓勵的(de)環境和(hé)文化(huà)。Hall說：“開辦創新論壇。吸引你的(de)業務利益相關者。讓供應商團隊參與進來(lái)并尊重他(tā)們的(de)想法。創新來(lái)自爲創新創造條件的(de)領導層。你可(kě)能無法執行所有的(de)想法，但是沒有一個(gè)想法能夠抑制供應商和(hé)客戶團隊的(de)創造力。”
 
依靠外包模闆

 
IT領導者永遠(yuǎn)不應該服從另一個(gè)組織的(de)方法。商業轉型和(hé)外包咨詢公司Pace Harmon的(de)董事總經理(lǐ)Marc Tanowitz說：“相反，要确保有深思熟慮的(de)組織需求，并認真思考如何規劃和(hé)指定外包交易，以爲你的(de)獨特情況增值。外包最佳實踐需要确定企業的(de)正确範圍，财務框架和(hé)風險狀況，及确定其目标、目的(de)和(hé)文化(huà)。”
 
對(duì)條款和(hé)條件采取強硬手段

 
在外包談判期間堅持過分(fēn)嚴格的(de)條款可(kě)能會影(yǐng)響供應商的(de)商業模式，并拖累客戶。Sharma說：“某些合同原則對(duì)價格有直接影(yǐng)響，根據我們在多(duō)次合同評估中的(de)經驗，累計影(yǐng)響可(kě)能高(gāo)達總合同價值的(de)5%至7%。在簽約時(shí)，談判的(de)目标應該是确保與組織的(de)要求保持一緻，而不是讓供應商處于最緊張的(de)狀态。”
 
低估人(rén)的(de)作用(yòng)

 
很多(duō)IT和(hé)業務領導者未能規劃外包環境所需的(de)重大(dà)改變。因此，他(tā)們往往在實現預期的(de)結果時(shí)會遇到嚴重的(de)障礙。很多(duō)時(shí)候，領導者認爲當前的(de)組織可(kě)以處理(lǐ)新的(de)服務交付模式，直到他(tā)們突然明(míng)白他(tā)們不能。
 
ISG的(de)Hall說：“不要以爲你的(de)員(yuán)工是管理(lǐ)這(zhè)些服務的(de)合适團隊。與第三方合作需要重要的(de)關系技巧——有些人(rén)可(kě)以學習(xí)，有些人(rén)從來(lái)不會這(zhè)樣做(zuò)。一個(gè)難以取悅的(de)團隊成員(yuán)可(kě)能會破壞很多(duō)有思想的(de)人(rén)的(de)工作。”
 
畢馬威的(de)共享服務和(hé)外包咨詢(KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory)的(de)董事總經理(lǐ)Ashul Varma說：IT領導者應該“積極誠實地溝通(tōng)，解決特定利益相關者群體的(de)關注和(hé)需求”。确保關鍵員(yuán)工有一個(gè)安全的(de)過渡過程，制定再培訓計劃，并根據需要引進新人(rén)才是至關重要的(de)。
 
對(duì)轉型不夠重視

 
從保留的(de)IT組織轉移到服務提供商是外包業務中的(de)一個(gè)關鍵點，需要大(dà)量的(de)規劃和(hé)監督。 Varma表示，忽視轉型戰略的(de)公司可(kě)能會遲遲得(de)不到利益或遭到利益損失，利益相關者失去信心和(hé)支持以及業務中斷。
 
外包客戶和(hé)提供商應該在這(zhè)樣的(de)情況下(xià)開始接觸——對(duì)基準環境(包括流程、系統、服務水(shuǐ)平、數量、合同和(hé)例外情況)有明(míng)确和(hé)一緻的(de)理(lǐ)解，并明(míng)确計劃知識轉移過程。Varma認爲，他(tā)們應該制定應急方案，并減少對(duì)重要工作活動的(de)影(yǐng)響，例如公司季度财務結算(suàn)，一開始就有重疊的(de)人(rén)員(yuán)配置。
 
IT領導者還(hái)應該提前計劃交付周期較長(cháng)的(de)項目，比如必須建立的(de)技術，必須獲得(de)的(de)技術或需要招募的(de)團隊成員(yuán)。最重要的(de)是，他(tā)們應該建立一個(gè)強大(dà)的(de)過渡團隊或能大(dà)事化(huà)小的(de)計劃管理(lǐ)辦公室。關鍵是要“有創意”，Varma說道，“不要因爲限制而輕易陷入困境。”
 
治理(lǐ)方面投入不足

 
一個(gè)強大(dà)的(de)治理(lǐ)模型和(hé)框架——包括服務交付管理(lǐ)團隊，業務涉衆，管理(lǐ)人(rén)員(yuán)和(hé)供應商管理(lǐ)團隊——是必須的(de)。Hall說：“如果沒有這(zhè)個(gè)，往出會出現這(zhè)樣的(de)誤解——誰做(zuò)決策，如何做(zuò)出決策，問題應該在哪個(gè)階段得(de)到升級，以及兩個(gè)組織之間的(de)對(duì)手是誰”。畢馬威的(de)Varma表示，這(zhè)導緻内鬥，服務退化(huà)，需求得(de)不到滿足以及成本超支。Sharma表示，IT領導者還(hái)應該注意到，外包關系早期階段的(de)治理(lǐ)模式和(hé)框架需要發展，以實現穩态管理(lǐ)。他(tā)說：“把關鍵的(de)利益相關者融入治理(lǐ)模式并讓他(tā)們參與其中。”
 
通(tōng)過服務級别協議(yì)(SLA)進行管理(lǐ)

 
服務水(shuǐ)平協議(yì)詳細說明(míng)了(le)供應商對(duì)服務類型和(hé)質量的(de)期望，并在未滿足要求時(shí)提供補救措施仍然是任何IT服務合同的(de)關鍵組成部分(fēn)。盡管經過深思熟慮的(de)服務水(shuǐ)平協議(yì)是必要的(de)，但它們不足以确保提供商在外包業務中的(de)表現。
 
ISG的(de)Hall說：“選擇和(hé)管理(lǐ)正确的(de)服務水(shuǐ)平是一個(gè)關鍵的(de)過程，一個(gè)活躍的(de)過程。這(zhè)不是一撮而就的(de)”。IT服務買家必須在合同的(de)整個(gè)生命周期中評估并尋找改進方法。
 
Hall說：“雖然可(kě)靠的(de)服務水(shuǐ)平是好事，但在敏捷的(de)世界中，提供商和(hé)客戶正在轉向基于結果的(de)合同，使用(yòng)彙總的(de)服務水(shuǐ)平指标，以實現更好的(de)外包效果。這(zhè)需要一個(gè)強有力的(de)治理(lǐ)關系才能運作良好。”
 
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